Ya hemos manifestado en diversas oportunidades que entre las habilidades que todo empresario debe desarrollar para la correcta dirección de su empresa, están:- tener un claro manejo de los temas estratégicos y la adecuada definición de una visión (ver acá y siguientes entradas a la de este enlace),
- lograr, con un esquema de comunicación claro y permanente, que su organización se involucre con la implantación de nuevas ideas,
- administrar esquemas de ejecución de las iniciativas de cambio.
Con estas habilidades, proceder con cualquier cosa será fácil.
Un aspecto específico de la ejecución es poner en marcha un nuevo modelo de negocio, es decir, la especial forma como ordena los recursos limitados para alcanzar la visión trazada.
Es factible que para lanzar un nuevo producto o servicio deba modificar en forma importante la forma como ha venido adelantando sus actividades.
Si desea complementar sobre el concepto de modelo de negocio, en los vídeos Modelo de negocio. Un esquema (ver acá) y Modelo de negocio. El lienzo (ver acá) encontrará información.
En primer lugar, conviene tener claridad sobre la elección de la mejor opción estratégica. Este tema la ampliaremos en la siguiente entrada.
Siempre es conveniente, antes de proceder con una implementación de gran envergadura de un nuevo modelo de negocio, probar con un prototipo a pequeña escala.
Esto incluye desde el desarrollo del nuevo producto o servicio que puede ser muy costoso y por lo tanto conviene reducir la incertidumbre de su éxito. En la entrada Nuevos productos y servicios. Ideas ejecutadas correctamente (ver acá) ampliamos este tema.
Si el nuevo modelo involucra llegar al mercado de diferente forma, seleccione un grupo específico de clientes o una zona geográfica para ensayar allí ese modelo.
Con permanente seguimiento y comunicación, mantenga la separación en la empresa de las dos formas de atender ese mercado, la tradicional y el ensayo del nuevo modelo, notando las diferencias, ventajas y desventajas de uno y otro.
El aprendizaje obtenido con este ejercicio cuya duración debe ser breve pero suficiente para identificar todos los aspectos importantes, es el premio del esfuerzo que implica mantener dos esquemas simultáneos en operación.
Sólo cuando haya superado las etapas de prueba y haya efectuado las correcciones que considere pertinentes y el nuevo modelo de negocio parezca estable y genere resultados, proceda con la implantación a mayor escala.
Como esto obliga a que toda la organización modifique la forma como ha venido actuando, requiere que de nuevo haga un completo despliegue de objetivos, tareas y actividades a cada uno de sus colaboradores.
Recordamos que una herramienta útil es el Balanced Scorecard o Cuadro de mando integral. En el video del mismo nombre (ver acá) encontrará una descripción del uso de esta herramienta.
Reiteramos la importancia de establecer una limitada cantidad de tareas centrales para la empresa y para cada persona. Entre 3 y 5 para cada período –un año, por ejemplo– parece apropiado para cualquier organización y colaborador.
Cuántas tareas elija dependerá del nivel de complejidad de cada una, de la disponibilidad de recursos, de las capacidades existentes, y de la posibilidad de desarrollar nuevas.
El esquema de Cuadro de mando integral debe asegurar que cada uno de sus colaboradores fundamente sus tareas en los objetivos centrales.
Procure que todos los planes de su empresa y de cada área y persona se puedan concretar en un documento de una página. Allí, cada colaborador debe encontrar con claridad cómo su esfuerzo contribuye al resultado general.
Ese documento de una sola página requiere un importante esfuerzo de síntesis, pero esto es lo que le da valor. Con el trabajo para hacerlo, habrá logrado separar lo verdaderamente importante de lo superfluo.
La cascada de asignación de tareas que implica la metodología del Cuadro de mando integral, facilita que cada uno de los colaboradores esté correctamente alineado con la visión empresarial y los objetivos allí establecidos.
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