Cuándo prescindir de un colaborador

Aunque haya realizado el esfuerzo de crear una organización positiva, un ambiente de trabajo agradable, haya cuidado todos los aspectos durante el proceso de selección, entrenamiento y vinculación, y en general haya buscado que su empresa sea atractiva, en algún momento se verá obligado a prescindir de alguien o uno de sus colaboradores va a renunciar.

Terminar a una persona, nunca será una decisión fácil. Dejar ir a un colaborador valioso, tampoco.

Terminación

Hay varias circunstancias por las cuales debe despedir a un colaborador.

Una es cuando este se ve involucrado en una situación ilegal, robo, soborno o deshonestidad de cualquier tipo. En este caso, y sólo en este, proceda de inmediato a prescindir del colaborador. Asesórese de su abogado para evitar poner en riesgo a la empresa. Tome acciones legales contra la persona si el daño ha sido importante. Si no, simplemente prescinda de ella. 

Otra es cuando por razones de presupuesto, resultados económicos de la empresa y otras dificultades, debe reducir costos, ya ha hecho ajustes en donde ha podido y no tiene otra opción que reducir su nómina.

Es difícil decidir de quién prescinde. Todos son necesarios y buenos empleados. Considere para la decisión a quién no quiere perder, quién tiene potencial, cómo es el desempeño actual, cuál es el nivel de lealtad y compromiso de cada uno.

Comentamos en la entrada Remuneración apropiada (ver acá) que al construir un esquema equitativo de remuneración, su grupo estará mejor dispuesto a arreglos económicos que se ajusten al momento de dificultad, salvando el puesto y permitiendo a la empresa conservar su gente. Explore esta opción antes de despedir a alguien.

Confirme si las normas legales permitan este tipo de arreglos flexibles y sea justo: cuando las cosas vuelvan a la normalidad, también vuelva a la normalidad las condiciones de remuneración. 

Una tercera razón de terminación es cuando el desempeño o comportamiento no es adecuado y ha dado a la persona la oportunidad y recursos para mejorar, sin resultados. También ha considerado la posibilidad de un cambio de sitio y cargo, pero no ha encontrado dónde puede ajustarse.

Una cuarta razón es cuando hay personas cuya actitud no es buena. Puede haberse equivocado en la evaluación y no detectó actitudes incorrectas, o, por alguna razón, la persona se ha vuelto negativa, habla mal de los compañeros y los jefes, le gusta los chismes y los promueve, dice mentiras y afecta a otros.

En este caso y antes de decir, confirme si la mala actitud del colaborador es nueva. Averigüe las razones del cambio. Pueden ser ajenas a la empresa y ser personales. De ser posible, ayude a resolverla antes de tomar una decisión de terminación.

En todos estos casos, podrá encontrar útil las recomendaciones que damos.

Los colaboradores no siempre aman su trabajo

Esto es una verdad que sabe todo empleador.

Por más esfuerzos que haga para evitar que odien lo que hacen, sucederá.

Hay pocas personas en una empresa realmente comprometidas con su trabajo. Algunas están de paso, aprendiendo algo que les interesa, adquiriendo experiencia para incluir en sus hojas de vida y buscar puesto en otra empresa. Otras, sólo piensan en el momento de independizarse, tener su propia empresa y ningún jefe.

No considere grave que la gente no ame su trabajo. Es posible que usted esté ofreciendo un ambiente, trabajo y cargo ideal, que algunos, por su forma de ser no ven así. 

Si el puesto ofrece reto, da la oportunidad de demostrar habilidades, contribuir a los logros de la empresa y abre perspectivas de futuro al colaborador y aún así la gente no parece gustarle el trabajo, evalúe si hay culpas en otra parte.

¿Qué tan competente es el jefe? Si es usted, ábrase a la autocrítica. Si es uno de sus colaboradores, hable con él y explore en conjunto si hay o no problemas allí. 

Un caso real: en una empresa se contrató un jefe para manejar un área que por los buenos resultados había crecido y requería supervisión. Las personas del área no tenían perfil para ser ascendidas a jefe. La cultura de la empresa había sido de buen trato, diálogo y mucha comunicación. El nuevo jefe venía de otro ambiente que favorecía el insulto, la amenaza y el grito. Evidentemente, quienes antes apreciaban su oficio, empezaron a odiarlo.

Debe ser cuidadoso en el trato a las personas y el que reciben de sus colaboradores. Los buenos ejemplos no abundan y las malas prácticas son corrientes. Una posición de autoridad no autoriza la falta de respeto ni el trato poco digno.

Cuando ascienda a uno de sus colaborares a la posición de líder de un grupo, esté atento a su forma de relacionarse.

Esto no se limita a los líderes. Las personas pueden verse enfrentadas a compañeros de trabajo tóxicos que hacen la vida difícil. Así no reporten a esa persona, tenerla cerca crea incomodidad.

Como jefe, debe suavizar esas situaciones. La retroalimentación, para corregir comportamientos inadecuados de la persona que genera mal ambiente, es la herramienta adecuada. Evite promover la confrontación entre la persona tóxica y los demás.

Otra razón por la cual algunas personas no aman su trabajo es que han tomado decisiones equivocadas de carrera. 

Algunos profesionales han estudiado algo por imposición de sus padres. No es lo que habrían elegido. Otros creyeron que lo que estudiaron era lo que buscaban, para descubrir posteriormente su error.

También se da en los no profesionales. Aprenden y adquieren una habilidad simplemente porque es lo que tienen a mano, o pueden acceder fácilmente, no porque les guste.

La situación de la economía y las realidades del empleo, a veces obliga a las personas a aceptar trabajos que no les llena sino el bolsillo, pero poco aporta a su necesidad de satisfacción y logro.

Esté atento, durante el proceso de selección, a señales para evitar estos casos.

Consideraciones cuando va a prescindir de una persona

Cuando va a despedir a alguien (por razones diferentes a una acción ilegal o similar donde ya recomendamos hacerlo de inmediato y asesorado por su abogado) debe hacerlo eficientemente, con transparencia y compasión. 

Debe pensar con calma qué hacer antes, durante y después. 

Antes: el objetivo es preparar bien la reunión donde hará el anuncio a la persona afectada. 

Será una reunión donde debe decirle a alguien por qué no puede seguir trabajando con usted. Por esto, es importante tener claras las razones de la decisión. Obre con transparencia. 

Prepare un paquete de información con los detalles claros. Escriba las razones y la forma como procederá para hacer más fácil al colaborador aceptar una decisión difícil. 

Entre los temas considere los pagos que hará, derechos adquiridos y beneficios adicionales que ofrecerá (por ejemplo, pagar durante un tiempo la afiliación a salud), y frases que va a emplear si la situación se complica (consulte en forma anticipada con su abogado). 

Practique previamente la reunión. 

Cuando haga la reunión con la persona, debe ser en privado. 

Tomada la decisión, impleméntela lo más pronto posible. 

En toda organización hay una sensibilidad especial, basada tal vez en las comunicaciones y mensajes informales, que hacen sentir a todos que algo va a suceder. 

Si la decisión de terminación se debe a la situación económica apretada, todas las personas saben que están en riesgo y tratarán de minimizarlo. Si la decisión se toma e implementa en forma rápida, reducirá la necesidad de que los colaboradores estén pensando más en cómo defender su trabajo que en el trabajo mismo.

Cuando deba prescindir de colaboradores por razones económicas, haga el esfuerzo y sea generosos con los pagos de salida, además de lo que obligue la ley. Si es factible –y a la persona le parece bien– de tiempo a que asimile la transición y logre un nuevo empleo.

Si la decisión se debe a pobre o deficiente desempeño, previamente debe haber celebrado reuniones para buscar mejora y ofrecer recursos que hagan falta. Si el desempeño no mejora, la organización y la persona lo sabrán. En el momento de implantar la decisión de prescindir del colaborador, no será tan difícil.

Siempre, antes de tomar la decisión final, no deje de pensar si la persona podría servir en otro sitio o función dentro de su organización. 

Durante: la reunión debe ser lo más corta posible. 

Como ya ha preparado y practicado la reunión, esta debe ser breve. Evite los preámbulos y las conversaciones irrelevantes. Proceda, sin introducción, a plantear al colaborador la razón de la reunión y las condiciones de la terminación.

Explique las razones: limitaciones de presupuesto, reorganización y desaparición del cargo, desempeño pobre y falta de mejora. No culpe a nadie. Avise qué beneficios habrá y la forma como se procederá. Ofrezca recomendaciones, ayuda a conseguir otro trabajo, y cualquier otra ayuda que el colaborador pueda solicitar y esté en capacidad de ofrecer.

Si la reunión se alarga positivamente, deje que suceda. Si ha construido buenas relaciones, a pesar de que a nadie le gusta quedarse sin empleo, la persona puede estar interesada en hablar. Si los temas tratados son constructivos y positivos, tanto usted, la empresa y el colaborador pueden beneficiarse de ese intercambio. Si por el contrario la prolongación de la reunión busca destruir, crear mal ambiente y divulgar información negativa, que puede o no ser cierta, no conviene permitir que la reunión se prolongue.

El colaborador puede ponerse furiosos, agresivo o emocional.

Si la reacción es emocional, espere que la persona se calme antes de continuar. Las emociones son normales cuando una persona se siente herida, triste, o ve imposible cumplir expectativas que había trazado. Escuche con calma lo que diga la persona y muestre respeto por las emociones.

Otra reacción puede ser la ira. De tiempo a que la persona la ventile. Si se sale de lo respetuoso, invite amablemente a controlar ese comportamiento inadecuado (gritos, grosería, etc.)

Es una reunión difícil. Usted también debe tener total control de sus emociones. 

La preparación es importante para no salirse del guión que ha preparado. 

El día para hacer estas reuniones es irrelevante. No se acostumbre a hacerlas siempre el mismo día, por ejemplo los viernes. 

Deje claro que el colaborador sigue siendo amigo de la empresa. Permita que regrese a su escritorio, recoja sus cosas con calma, y se despida de quién desee. Si prefiere retirarse en privado, deje que decida cuándo quiere recoger sus cosas personales. 

Si maneja las cosas bien, los riesgos de seguridad son bajos (que la persona robe cosas, información, dañe archivos del computador, etc.). Si mantiene esquemas de copias de respaldo de seguridad de la información, estará cubierto para cualquier eventualidad.

Al hacer una terminación por desempeño, deje claro a la persona que es factible que las condiciones en que debía mostrar sus habilidades no se ajustaban a ella y que por lo tanto, no debe considerarlo como un fracaso sino como una invitación y oportunidad a aprender y crecer.

Así es más fácil para ella explorar porqué un trabajo no se ajustó a sus talentos y dónde buscar para que exista ese ajuste.

Indique al colaborador cómo va a informar al equipo sobre las razones de la terminación. No es necesario que los demás sepan todos los detalles.

Abra la puerta al colaborador para que pueda comunicarse después con usted, cuando lo desee.

Después: comunique a la organización por qué se va una persona. 

Sólo es necesario dar una visión general, la misma que informó y acordó con la persona que se va. 

Hágalo de inmediato, una vez termine la reunión de terminación. Si las razones del despido son de presupuesto o reorganización la gente se preguntará quién sigue. Si no hay más, avíselo así. Si no está seguro, comunique que está haciendo todo lo posible para minimizar este tipo de decisiones.

Recuerde que las personas han establecido relaciones que no vale la pena dañar y en la mayoría de los casos conviene conservar. Cuando alguien se va, deje claro que la persona sigue siendo apreciada.

Cuando las personas renuncian

A veces no es usted el que prescinde de una persona sino es ella la que decide irse.

Cuando le informe la decisión, invite o permita –si es el colaborador quien lo propone– que elabore una serie de documentos sobre lo que la organización debe saber del trabajo que ha venido desempeñando. Esto ayuda a la transición con el reemplazo.

A veces las condiciones de tiempo lo permiten y logra conseguir un reemplazo en forma oportuna. En este caso es ideal que se de un entrenamiento el nuevo por parte de quien renuncia.

Si quien se retira tiene persona a cargo, debe hacer una reunión con su grupo para explicar las razones por las cuales se va y, si es posible, informar las características de la sucesión. El objetivo es dar tranquilidad y sentido de futuro al grupo que queda.

Siempre existirá la posibilidad de que su gente reciba ofertas atractivas de los competidores y de otras empresas. 

Cuando alguien renuncie y manifieste que tiene otra oferta, no haga una contraoferta de inmediato. 

Felicite al candidato por haber recibido la oferta. Trate de enterarse de lo que pueda sobre las condiciones. Pregunte en que tiempo ha pensado el colaborador hacer la transición. 

Deje la puerta abierta para una siguiente conversación. Da tiempo para pensar qué pasos tomará para tratar de conservar la persona, si desea hacerlo y conviene a la empresa. 

Sólo en ese momento haga una contraoferta que puede incluir aspectos relacionados con la posición, el salario o los beneficios. Cuide de no crear desequilibrios inmanejables con otros colaboradores.

Este blog forma parte de los contenidos de nuestra empresa de consultoría y capacitación Digignos S.A.S. 

En la página WEB digignos.com y en nuestro canal de YouTube encontrará más contenidos gratuitos que hemos elaborado para el empresario PYME.